Jaa |

Puheenjohtajan palsta

Yrityksen tietopääoma huomion kohteena

Perjantai 28.12.2018 - Minna Innala

CCY-VK2018-4-pj-ECM-15.pngOlen mielenkiinnolla seurannut keskustelua digitalisaatiosta ja tiedon hyödyntämisen tärkeydestä. Tieto, informaatio ja data ovatkin nousseet suureen arvoon ja useissa yhteyksissä maalataan näiden pohjalta tulevia uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Silti en malta olla ihmettelemättä, miksi yrityksissä ei oikeasti tietopääomaa arvosteta niin korkealle, että sitä johdettaisiin muiden strategisten osa-alueiden tavoin. Yrityksestä löytyy kyllä esimerkiksi talousjohtaja, tuotantojohtaja, henkilöstöjohtaja tai tietohallintojohtaja, mutta tiedonhallintajohtaja loistaa poissaolollaan!

Tarkoitan henkilöä, joka vastaisi konsernitasoisesti yrityksen tietopääomasta sekä sisältö että hallintomielessä.

Nykykäytännöillä kiinnitetään kyllä huomiota esimerkiksi järjestelmäarkkitehtuuriin ja tietoturva-asioihin, mutta käyttäjätarvelähtöinen data-arkkitehtuuri ja informaatiovirtojen optimointi jää liian usein ottamatta huomioon. Nykytavoilla liiketoimintayksiköissä tai jopa osastokohtaisesti otetaan usein samaan tarkoitukseen eri tiedonhallintajärjestelmiä käyttöön, koska ylimmässä johdossa ei tunnisteta päällekkäisyyksiä. Tämä ei voi olla pitemmän päälle järkevää. Siilokehittämisellä tulee vain lisäkuluja ja informaation pirstaloituminen useampaan tietojärjestelmään, ilman yhtenäistä ydintiedonhallinnan strategiaa. Tämä on omiaan vaikeuttamaan toimintaa entisestään.

Tehdään siis näennäiskehitystä. Useampi tiedonhallintaan liittyvä kehittämishanke ja pari digitalisaatiosuunnitelmaa meneillään, mutta näiden liittyminen toisiinsa jää huomaamatta. Käyttäjät näkevät, mutta saavat harvoin äänensä kuuluviin.

Enterprice Content Management -johtaja koordinoisi koko konsernin näkökulmasta yli liiketoimintarajojen tarvelähtöistä tietojärjestelmien kehitystä. Hän kykenisi kelaamaan eri osapuolten tarpeet toteutuskelpoiseksi strategiaksi. Koska monien yritysten tietopääoman kulmakiviä ovat toimialasta riippuen tuote- tai laitostiedot, myös teknisten datojen hallintaan liittyvät järjestelmät ja toimintatavat kuuluisivat luontevasti hänen tontilleen. Tehtävän tekee haastavaksi se, että ei enää puhutakaan yhden alueen osaajasta, vaan esimerkiksi pelkästään konfiguraationhallinnan luotsaamiseksi oikeaan suuntaan tarvitaan syvällistä ymmärrystä liiketoiminnan tarpeista, tiedonhallinnan käytännöistä ja tietojärjestelmistä. Kokonaisuudesta tulee eheämpi, kun samassa yhteydessä kehitetään ohjelmistoja, joilla informaatiota tuotetaan.

Nykyisin korostetaan paljon yhdessä tekemistä ja verkostojen hyödyntämistä. Asiantuntemusta luulisi löytyvän paljon myös yrityksen sisältä. Enemmänkin kyse on osaamisen koordinoinnista ja asiantuntijoiden organisoinnista oikeisiin kohteisiin. Tällaisen innostavan porukalla tehtävän kehityksen, jossa haetaan ratkaisuja tunnistettuihin juurisyihin, soisi ulottuvan myös datojenhallintaan.

Näin mahdollistetaan:
- yrityksen toiminta ajantasaisen ja helposti hyödynnettävän tiedon pohjalta
- kaikille osapuolille yhtenäinen kokonaiskuva
- helposti hallittavat liiketoimintaprosessit
- tarkoituksen mukainen toiminnan kehittäminen,
jolloin:
- virheet vähenevät
- riskit pienenevät ja
- toiminta on kustannustehokasta.

Minna Innala
CAD/CAM-yhdistys
puheenjohtaja

Julkaistu Valokynä-lehdessä 4/2018

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Valokynä, Puheenjohtajan palsta, 2018, tietopääoma, ydintiedonhallinta, master data management, MDM, tuotetiedonhallinta, tiedonhallinta, strategia, liiketoiminnan kehittäminen, Lean

Master Data Management -strategia

Sunnuntai 7.10.2018 - Minna Innala

woman_computer_file_share_1600_clr_7854_20.png

Törmäsin ensimmäisen kerran termiin Master Data Management jo 1990-luvulla, kun Modultekissa mietimme, miten tuotetiedot käyttäytyvät tilanteessa, jossa samaa tietoa on useammassa eri järjestelmässä. Yritysmaailmassa samainen pohdinta konkretisoitui, kun Patria toimitti Airbusille tuotepiirustuksi ja malleja, niin master siirtyi siinä yhteydessä Airbusille, vaikka Patria jatkoi tuotekehitystä. Oli siis luotava aukoton järjestelmä muutostenhallinnalle, jossa tiedetään kuka päivittää, mitä päivitetään ja miten varmistetaan, että kaikilla on viimeisin versio käytettävissään.

Suunnittelutiedon osalta ydintiedonhallinnalla, kuten Master Data Management:ia suomeksi kutsutaan, on jo pitkä historia ja vakiintuneita toimintatapoja, mutta koko yrityksen tiedonhallintastrategiaa luotaessa ajatusmalli näyttää hämärtyvän. Itselleni ydintiedot ja niiden loogiset tallennuspaikat luovat rungon koko yrityksen tiedonhallintastrategialle. Tavoitteena on optimoida ja yksinkertaistaa tietovirtoja, jolloin kaikkien osapuolten työnteko sujuvoituu, ylimääräinen sähläys vähenee ja kaikki pystyvät keskittymään olennaiseen tekemiseen.

Johtoajatuksena strategiaa luotessa on analysoida, missä ja miten kyseessä oleva tieto alun perin syntyy, ketkä sitä tarvitsevat ja millä tietojärjestelmällä sitä hallitaan. Näin löytyy looginen natiividatan tallennuspaikka ja yhteydet niihin ohjelmistoihin, joilla dataa muokataan, esimerkiksi CAD-järjestelmiin. Tässä yhteydessä on huomattava, että natiivi ei välttämättä ole master, sillä joissain tapauksessa viimeisimmät merkinnät saattavat löytyä ensin vaikka pdf:sitä, kunnes natiividata ehditään päivittää.

Kattavaa tiedonhallintastrategiaa määriteltäessä tuleekin ensisijaisesti lähteä liikkeelle datan hyödynnettävyydestä. Kun vaakakupissa on koko yrityksen toiminnan kehittäminen, ei voida lähteä liikkeelle yksittäisen toiminnon tai tietojärjestelmän näkökulmasta, koska tällöin ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa yhtä toimintoa optimoimalla vaikeutetaan muiden organisaation osien toimintaa. Pahimmassa tapauksessa tukitoiminnan kehittäminen hankaloittaa ydinbisneksen sujuvuutta, eikä näin ollen saavuteta optimaalista hyötyä. Aivan liian usein esimerkiksi uusia tietojärjestelmiä hankittaessa jätetään joidenkin osastojen tarpeet pois vaatimusmäärittelyistä, mutta heti hankinnan jälkeen sitä yritetään ottaa käyttöön paljon aiottua laajemmin. Sen lisäksi, että järjestelmiä ei tällä tavoin saada optimaalisesti hyödynnettyä aiheutetaan henkilöstölle turhautumista, joka heijastuu suoraan työilmapiirin ja siten tuottavuuteen.

Teoriassa ydintiedonhallintastrategian luomisen ja kaikkien osapuolten tarpeiden huomioon ottamisen pitäisi olla helppoa - tai ainakin helposti toteutettavissa, kunnes kuvaan astuvat ihmiset. Jotenkin meille tuntuu olevan luontaista korostaa oman alueen ja organisaation osan tärkeyttä ja jättää ottamatta muiden tarpeet huomioon. Tuskin tätä kukaan tekee ilkeyttään tai tahallisesti vaikeuttaakseen yrityksen toimintaa, mutta kollegan töiden ja tarpeiden tunnistaminen tuntuu olevan erityisen haastavaa. Syitä on varmasti monia, mutta yksi asia lienee kommunikaation puute tai se ettei ole yhteistä kieltä, vaikka kaikki suomea puhuisivatkin. Myös eri osa-alueidenn erikeen kehittäminen vaikeuttaa nykytilan kuvausta, sillä kollegan saattaa muistella, miten hommat tehtiin 10 vuotta sitten, kun hän itse oli kyseisissä tehtävissä.

Ydintiedonhallinnasta puhutaan paljon, mutta silti valitettavan harvoin sen hallinnan strategia mielletään keskeiseksi elementiksi yrityksen kilpailukyvyn kannalta. Sitä se kuitenkin on. Parhaaseen lopputulokseen päästään kehittämällä toimintoja systemaattisesti ja avoimesti yhdessä – jatkuvan parantamisen keinoin.

Millainen Master Data Management -strategia teillä on?

Minna Innala
CAD/CAM-yhdistys
puheenjohtaja

Julkaistu Valokynä-lehdessä 3/2018

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Valokynä, Puheenjohtajan palsta, 2018, ydintiedonhallinta, master data management, MDM, tuotetiedonhallinta, tiedonhallinta, strategia, liiketoiminnan kehittäminen, Lean

Kiinnostu, kuuntele, luo lisäarvoa

Tiistai 1.5.2018 - Minna Innala

CCY-VK2018-1-pj-Siilo-vs-Tiimi-13.png

Yhteiskunta käy yhä monimutkaisemmaksi ja vaativammaksi. Murroksessa selviytyäksemme meidän tulee olla yhä yhteistyökykyisempiä ja avoimempia kaikkea uutta kohtaan. Tulevaisuuden ihminen toimii suvereenisti verkostoissa. Ennakkoluuloton asenne ja boxin ulkopuolelta ajattelu luovat win-win -tilanteita, josta kaikki hyötyvät. Tulee mieleeni kuva menestyvästä yrityksestä, joissa työntekijät pursuavat positiivista energiaa ja liikkuvat samaa päämäärää kohti kehittäen asioita yhdessä.

Mutta hetkinen, eihän tässä ole sittenkään mitään uutta! Samat eteenpäin ajavat voimat ovat olleet mukana edellisissäkin teollisissa vallankumouksissa ja yritysten menestymisessä. Tampereella oli tehtailijoilla jo 1800-luvulla laajat kansainväliset verkostot. Sotakorvauksista selvisimme yhdessä tekemällä. Nokiankin menestys pohjautui innovatiivisiin keksintöihin.

Mikä meitä sitten estää pistämästä menestyksen reseptiä pysyvästi käytäntöön? En tiedä yhtään yritystä, joka ei pyrkisi jatkuvaan parantamiseen ja tehostamaan toimintaansa. Myös johtamiseen ja työhyvinvoinnin parantamiseen liittyvät aktiviteetit ovat suosittuja. Silti aika harvoin onnistutaan luomaan ilmapiiri, jossa henkilöstö kokee pystyvänsä vaikuttamaan muutoksiin ja tehtäviensä kehittämiseen haluamallaan tavalla. Muutosvastarinta nostaa päätään ja ihmiset kaivautuvat poteroihinsa.

Henkilöstökyselyissä työilmapiiri on huonontunut eikä henkilöstö pysty suuntaamaan energiaansa oikein. Valitettavan usein toiminnan kehitykseen lähdetään kartoittamatta todellisia juurisyitä. Tällöin oletettuun ongelmaan haetaan ratkaisua arvaamalla. Ydinliiketoiminnan kokonaissujuvoittaminen unohtuu, kun prosessien väliset vaikutussuhteet ovat epäselvät ja eri osapuolet pyrkivät optimoimaan vain omaa toimintaansa.

Yksi esimerkki vaikeasti hahmotettavasta, koko liiketoimintaa koskevasta kehityskohteesta on konfiguraationhallinta, jota käytännössä toteutetaan esimerkiksi ydintiedon-, muutosten-, dokumenttien- ja informaationhallinnan prosessilla. Toteutuksessa on tyypillisesti mukana useita tietojärjestelmiä, joiden keskinäiset integraatioasteet vaihtelevat. Tarkoituksenmukaisella konfiguraationhallinnalla voidaan saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä, kun ydinliiketoiminnan tarpeisiin optimoidaan tietovirrat, käytetään toimintaan hyvin soveltuvia ohjelmistoja, varmistetaan datan laatu ja mahdollistetaan pääsy yhteisiin tietolähteisiin - tarjotaan siis kullekin ajantasaiset tiedot helppokäyttöisessä muodossa. Säästöt syntyvät etenkin päällekkäisen työn vähenemisenä, virhemahdollisuuksien karsimisena ja yhtenäisten tilannekuvien reaaliaikaisella seuraamisella.

Tällaisessa kehityshankkeessa korostuu entisestään se, että pitää olla kiinnostunut ja tunnistaa eri osapuolten tarpeet. Näiden ymmärtämiseksi vaaditaan taitoa kuunnella ja pyrkiä avoimen vuoropuhelun kautta saavutettavaan lisäarvoon. Tällöin on mahdollista saavuttaa paljon parempia ratkaisuja kuin eri osapuolet ovat osanneet alun perin määritelläkään, jolloin 1 + 1 => 3.

Oli mielenkiintoista huomata, kuinka hyvin valtakunnansovittelija Minna Helle juuri julkaistussa kirjassaan: Järki ja tunteet, tarjoaa hyviä pointteja kaikkiin vuorovaikutustilanteisiin. Esimerkiksi toisen kuuntelu tuntuu itsestään selvältä ohjeelta, mutta se on Helteen mukaan yllättävän vaikeaa. Moni kun miettii toisen puhuessa vain omia vasta-argumenttejaan. Näin ollen järkiperustelutkin jäävät usein kuulematta, minkä vuoksi kannattaa kertoa vaatimusten taustalla olevista huolista. Tämä tehonnee yhtäläiseen teknisiinkin asioihin.

Kuuntele, kysy, älä oleta!

Minna Innala
CAD/CAM-yhdistys
puheenjohtaja

Julkaistu Valokynä-lehdessä 1/2018

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Valokynä, Puheenjohtajan palsta, 2018, Lean, jatkuva parantaminen, lisäarvo, yhteistyö, kuuntelu, dialoginen johtaminen, neuvottelu, työyhteisö

Käytännön jatkuvaa parantamista

Maanantai 15.1.2018 - Minna Innala

On mahtava tunne saada koko porukka innostumaan! Työkaverit ovat "täpöllä" mukana valmistelemassa lähiaikoina pidettävää työpajaa ja tuomassa oman kortensa kekoon nykytilanteen parantamiseksi. Avoin ilmapiiri mahdollistaa luovan ideoinnin ja moni asia tuntuu loksahtavan kohdalleen kuin itsestään. Tällaista on käytännön Lean parhaimmillaan.

Jäin pohtimaan, että kuinka paljon Suomessa on tällaisia työyhteisöjä, joissa jatkuva parantaminen on luontevaa kaikilla tasoilla ja sitä voidaan tehdä arjen lomassa, innostavasti. Lehtikirjoitusten ja some-hypetyksen perusteella näitä on monia. Tällaiset ominaisuudet liitetään helposti pieniin tai keskisuuriin ohjelmistoyrityksiin, joiden elinkaari on vielä alkuvaiheessa. Mikä estäisi perinteistä teollisuusyritystäkin hyödyntämästä henkilöstönsä piilevää potentiaalia laajemminkin?

Ongelman ydin lienee siinä, että miten saada hiljainen tieto näkyväksi ja jatkojalostettuna koko työyhteisön hyödynnettäväksi.

Yksi tapa voisi olla radikaali mentorointitoiminta. Siinä mentori-aktori -pari tutustuu prosessin aikana hyvin toisiinsa ja vaihtaa avoimesti ajatuksia ennalta sovitusta aihepiiristä. Juju piilee siinä, että mentori tietyn alueen asiantuntijana tuo käytännön kokemuksensa pöytään, kun puolestaan aktorilla voi olla aiheesta uudempaa tietoa. Tavoitteena on päästä tilanteeseen, jossa kumpikin haastaa toisiaan ja oppii uutta. Lopputuloksena saavutetaan uudet toimintamallit ja pystytään hyödyntämään uusinta teknologiaa. Menetelmä on hyvä yksilöiden kannalta, mutta miten levittää saavutettu tietotaso koko yritykseen?

Ensimmäiseksi mieleeni tulee työpajan järjestäminen tietyn asian kehittämiseksi. Perinteisesti tilaisuudessa kartoitetaan nykytila, etsitään kehityskohteita ja niihin ratkaisuja. Menetelminä ovat moninaiset ryhmätyötekniikat. Periaatteessa osallistavia ja sitouttavia tekniikoita, mutta valitettavan usein tulokset jäävät puolitiehen. Syitä tähän on monia aina vastahakoisista ideoijista tulosten käsittelemättä jättämiseen.

Henkilökohtaisesti kaipaan räväkämpää lähestymistapaa. Fasilitaattori on hyvin perillä aiheesta - mutta kuitenkin liikkeellä aktiivisen uteliaasti. Silloin hän pystyy tuomaan näkemystä sekä sisältöön että käytettäviin menetelmiin. Parhaimmillaan työpajan valmisteluissa on mukana tasapuolisesti eri organisaatioryhmien edustajia, jolloin taustamateriaalista tulee todenmukaista. Aiheet ja tavoitteet syventyvät prosessin edetessä. Järjestelyissä mukana olo lisää myös ihmisten motivaatiota osallistumiseen.

Itse tilaisuudessa pitää keskittyä dynaamiseen toteutustapaan. Ihmisen ajatus kulkee paremmin kun pääsee liikkumaan. Hyvin toteutetuissa ideointipisteissä on selkeät ohjeet ja riittävän avoimet kysymykset, jotta todellisille oivalluksille jää tilaa. Vaikka tuntuisikin houkuttelevalta, niin lopputulosta ei tule johdatella mihinkään suuntaan. Sen sijaan neutraalin ja positiivisen ilmapiirin luomiseksi ei koskaan voi tehdä liikaa.

Onnistuneesta työpajasta voidaan ammentaa kehitysideoita pitkään, jos tulokset käsitellään huolella ja pidetään tarvittaessa jatkotyöpajoja valittujen aiheiden tiimoilta. Näin voidaan kehittää yrityskulttuuria avoimempaan suuntaan, jolloin ideoinnista saadaan luonteva osa työpäiviä. Myös tietämys toistensa tekemisistä lisääntyy. Tällöin päästään eroon siiloutuneesta, osastokohtaisesta toiminnan kehittämisestä, jolla vaarannetaan koko yritystä ajatellen optimaaliset prosessit.

Kuten niin moni asia - tämäkin on vain meistä ihmisistä kiinni!

Minna Innala
CAD/CAM-yhdistys
puheenjohtaja

Julkaistu Valokynä-lehdessä 4/2017

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Valokynä, Puheenjohtajan palsta, 2017, Lean, jatkuva parantaminen, fasilitointi, innostus, hiljainen tieto, työyhteisö

Lean ja hallittu ketteryys

Tiistai 1.4.2014 - Minna Innala

Kun resurssit ovat rajalliset, niiden tehokas suuntaaminen on ensiarvoisen tärkeää. Lean-oppien mukaisesti arvoa tuottamaton tekeminen pyritään minimoimaan. Liiketoimintaprosessit määrittelevät suuntaviivat tarkoituksenmukaiselle toiminnalle, mutta vasta käytännön toimintatavat takaavat aidon jatkuvan parantamisen. Ketterien käytäntöjen avulla organisaatioiden hiljainen tieto muuttuu kilpailueduksi. Turha kiire helpottaa, työviihtyvyys paranee ja innovatiivisuus lisääntyy.

Osallistuin viime viikolla paripäiväiseen koulutukseen otsikolla: "Ketterä ohjelmistoprojekti". Heti päivän aluksi tuli selkeästi esille, että ketterät toimintatavat ovat hyvinkin kurinalaisia. Aluksi riittää, että on määritelty tahtotila. Eri osapuolten tavoitteet kootaan käyttäjätarinoina listaksi, joka elää muuttuvien tilanteiden mukaan ja tarkentuu siihen mennessä, kun ko. tehtäviä aletaan toteuttaa. Näin pystytään myöhäistämään päätöksentekoa, jolloin päätöksen teon tueksi on mahdollisimman paljon tietoa ja toteutus tapahtuu uusimpien tekniikoiden avulla.

Yksi käytetyimpiä tekniikoita on Scrum. Scrumtiimin muodostavat tuoteomistaja (asiakkaan edustaja), scrummaster (tiimin toiminnan fasilitoija) ja kehitystiimi (esim. ohjelmoijat 3-8 henkilöä). Itse toteutus tapahtuu 1-3 viikon pituisilla peräkkäisillä sprinteillä. Kehitysjonosta valitaan toteutettavat asiat, jotka määritellään tarkemmin sprintin aluksi. Toteutusvaiheessa päivä alkaa nopealla aamupalaverilla, jossa käydään läpi edellisenä päivänä tehdyt tehtävät, mitä kukin aikoo tehdä tänään ja onko ongelmia toteutuksen esteenä. Sprintti loppuu katselmukseen ja retrospektiiviin, jossa arvioidaan onnistumista ja otetaan opiksi seuraavaa varten. Sprintin jälkeen tuotettu sovellus julkaistaan.

Ketteryyden yksi etu on se, että sovelluksiin saadaan nopeasti implementoitua tehtyjä ratkaisuja. Pientä parannusta tapahtuu koko ajan, jolloin ominaisuuksia saadaan paremmiksi pikkuhiljaa. Jotta näin voidaan tehdä, tuotteiden tulee käydä läpi testit ennen julkaisua. Tähän voidaan käyttää automaattisia tarkastusrutiineja, joiden avulla simuloidaan käyttäjien toimintaa ja saadaan bugit pyydystettyä jo kehitysvaiheessa. Ketteryys ei näin ollen merkitse laadun huononemista vaan päinvastoin.

Ketterien menetelmien suurin vahvuus on saada ihmiset toimimaan spontaanisti tehokkaasti. Parhaassa tapauksessa käytännöt tulevat luontevaksi osaksi päivä- ja viikkorutiineja, jolloin varsinaista manageerausta ei tarvita. Luova ongelmanratkaisu on koko ajan läsnä ja ilmapiiri sallii vapaan innovoinnin. Tiimin jäsenet kunnioittavat toistensa osaamista ja luottamuksellisissa olosuhteissa on mukava työskennellä. Tämä on omiaan lisäämään tuottavuutta.

Mitä tiukempi taloudellinen tilanne yrityksellä on, sitä tärkeämpää olisi käyttää olemassa olevat henkilöresurssit tehokkaasti hyödyksi. Näkisin, että Scrumin-tyyppistä toimintatapaa voitaisiin hyödyntää monella perinteisemmälläkin alueella. Esimerkiksi yrityksen tuotteen elinkaarenhallinnan järjestelmäkokonaisuutta toteutettaessa päästäisiin nopeisiin voittoihin. Kokonaisuutta ja eri järjestelmien työnjakoa on mahdollista hallita, kun eri käyttäjien tarpeet voidaan tuoda yhden jonon kautta ja ohjata siihen kehitysjonoon, jossa ominaisuudet on järkevintä toteuttaa. 

Muita ketterien menetelmien hyödyntämiskohteita voi löytää myös muiden kuin ohjelmistoprojektien hallintaan ja etenemisen seuraamiseen. Itselleni ainakin "lamppu syttyi päähän" monta kertaa ja odotan innolla päästä toteuttamaan ketteriä menetelmiä luovasti.  Viedä Lean-ajattelun uudelle tasolle.

Minna Innala
CAD/CAM-yhdistys
puheenjohtaja

Julkaistu Valokynä-lehdessä 1/2014

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Valokynä, Puheenjohtajan palsta, 1/2014, Lean, Scrum, Ketterät menetelmät

Hetken innostuksesta pitkäaikaiseen motivaatioon

Keskiviikko 10.7.2013 - Minna Innala

Saatuani valmiiksi edellisen Valokynän puheenjohtajanpalstan osallistuin seuraavalla viikolla Lean-kurssille. Tilaisuus oli niin hyvin toteutettu, että kaksipäiväisen session jälkeen oli kova into päästä toteuttamaan esille tulleita parannusideoita ja aivot pursusivat uusia mahdollisuuksia. Sillä hetkellä oli hyvät fiilikset kehittää toimintaa yhdessä eteenpäin, jokainen omalla sektorillaan - samaan maaliin.

Olotila olisi saatu pienillä toimenpiteillä jatkumaan ja kurssin annit siirrettyä jokapäiväiseksi toimintamalliksi. Vanha sanonta: "On taottava, kun rauta on kuumaa", pätee tähänkin. Muistiinpanot heti jakoon osallistujille muistutukseksi, mistä keskustelimme ja mitä sovimme. Toteutetut parannukset muiden tietoon, sillä onnistumiset innostavat muitakin tekemään. Lisäksi kurssin opit pysyvät mielessä, kun ne tulevat mukaan myös käytäväkeskusteluihin.

Haastattelemalla eri alojen ihmisiä olen yrittänyt päästä selvyyteen, mikä ihmistä motivoi ja millä keinoin yritys saisi henkilöstöstään parhaan mahdollisen hyödyn irti. Alasta riippumatta samat lainalaisuudet näyttävät pätevän. Ihmisen pitää viihtyä työssään. Pitää saada riittävät pohjatiedot työn suorittamiseen. Ilmapiirin tulee olla kannustava ja positiivinen. Eli työkaverit ja esimiesten esimerkki nostettiin ensiarvoisen tärkeään asemaan.

Työn tuloksista tulee päästä nauttimaan. Muusikoilla pitkä harjoittelu huipentuu onnistuneisiin konsertteihin, joissa pääsee vuorovaikutukseen yleisön kanssa. Tyytyväinen yleisö antaa välitöntä palautetta. Samanlaista välitöntä palautetta saavat myös monet asiakaspalvelussa olevat henkilöt. Esimerkiksi iloinen ja ammattitaitoinen baarimestari luo hyvän tunnelman ja asiakkaat viihtyvät. Entä, jos palautetta ei luontevasti saakaan, koska ei ole kontaktissa "suureen yleisöön". Tai työkavereilla ei ole tapana antaa spontaania palautetta. Tällöin helposti työssä onnistumista mitataan pelkästään asetettujen tavoitteiden ja niissä onnistumisen valossa. Miten määritellä kannustavat työssä onnistumisen mittarit? Ja miten luoda edellytykset tavoitteisiin pääsemiseksi?

Voiko työssä koskaan saada itsestään kaikkea irti pelkästään mekaanisella johtamisella? Henkilökohtaisesti ainakin koen erittäin tärkeäksi aidon ja avoimen vuorovaikutuksen kaikkien työyhteisön jäsenten kanssa. Tällainen vapaa ajatusten vaihto tarjoaa hyvät puitteet myös tiedonvälitykselle ja ennen kaikkea sen jalostamiselle. Tavoitteena on pystyä aidosti keskustelemaan meneillään olevista asioista ja saada entistä parempia ajatuksia. Tämä voi olla vielä kohtuullisen helposti järjestettävissä vakituisen henkilökunnan ollessa kyseessä, mutta miten on vuokratyöläisten tapauksessa?

Usein yritykseen palkataan vuokratyöläinen tekemään sitä, mitä kukaan vakihenkilöistä ei ole ehtinyt, osannut tai halunnut tehdä. Työ voi olla mekaanista, esimerkiksi listojen tarkastusta, joka saattaa vaatia asiantuntemusta myös sisällöstä. Tällaisessa tapauksessa on lähes mahdotonta saada työntekijä motivoitumaan niin, että hän antaisi koko asiantuntemuksensa vuokranneen yrityksen käyttöön. Yhtenä yleisempänä syynä tähän on se, että vuokratyöntekijä ei tunne kuuluvansa työyhteisöön eikä häntä päästetä palavereihin tai anneta kaikkea tarpeellista tietoa työn tehokasta suorittamista ajatellen. Usein asiaa perustellaan virheellisesti liikesalaisuuksilla, sillä onhan vain järjestelykysymys, että palaverissa käsitellään vain niitä asioita, jotka vuokratyöläinenkin saa kuulla.

Kehityskeskustelujen avulla on mahdollista saada selvyyttä alaisten mielipiteistä ja toivomuksista motivaation ylläpitämiseksi. Mikään ei estä pitämästä kehityskeskusteluja myös vuokratyöläisille. Kun kehityskeskusteluissa esiin tulleet asiat johtavat työolojen muuttumiseen innostavimmiksi, ensimmäinen tavoite on saavutettu. Jatkokehitys ei kuitenkaan etene pelkästään kehityskeskusteluilla vaan päivittäisellä vuorovaikutuksella.

Innostuneinkaan ihminen ei jaksa olla kauaa motivoiva, ellei saa vastakaikua kollegoistaan. Hyvän työyhteisön rakentaminen on meistä kaikista kiinni.

Minna Innala
CAD/CAM-yhdistys
puheenjohtaja

Julkaistu Valokynä-lehdessä 2/2013

Kommentoi kirjoitusta. Avainsanat: Valokynä, Puheenjohtajan palsta, 2013, Motivaatio, Lean, Johtaminen